小さな会社のための、気軽に相談できる横浜の税理士

某税務顧問先の経営改善計画めいた作業のお手伝いをしています。

５つの事業部があり、上は3億円の売上から下は3千万円程度まで規模は様々です。

会社全体としてはここ数年毎年赤字が続いていて、さすがにもうキャッシュがこれ以上耐えられなくなってきました。

今まで新しい事業、新しい商材、新しいビジネスを模索してきた社長も、ようやく新しい何かではなくて、既存の事業をどうにかして黒字化しようという気持ちになってくれました。

5年前に顧問税理士としておつきあいが始まった頃から、今まで、社長の姿勢も赤字も変わりませんでした。

従来から某コンサルタント会社の指導の下、社長が独自に経営計画書を作成し、経営計画発表会もしていましたから、あまりその中身について口出しをしてきませんでした。

しかし今回は顧問契約の範囲内でできる程度のものですが、事業部別損益計画のたたき台と作成してみました。

その過程で判明したのは、税理士事務所が作成するようなフォーマットの経営計画は社長の頭には無く、あるのはキャッシュの入金・出金・残高だけだということです。

毎月試算表とその他の分析資料を元に実績数値を説明してきましたが、今後の計画を考えた時には、何をすればいくら入出金が増減するかだけだということです。

一見それでも正しいようですが、小さな会社ならばともかく、ある程度の規模になるとそれでは全く不足で、この調子では結果が出たら目論見通りになっていなくてがっかりするのを繰り返すだけになってしまいます。

この辺の感覚・ニュアンスを表現するのは簡単ではありませんが、常に全体像がしっかり頭にあって、何らかのアクションが、全体像のどこにどのように関わるのか、わからないなりにもいつもそれを探るような感度を養う姿勢が必要ではないかと感じています。

正直もっともっと社長のこの辺の感覚を磨くような指導を顧問税理士としてできなかったものかと反省させられます。

事業再生計画や経営改善計画では、損益計算書の過去3年分の数値と今後1年間の見込みとその後5年間の計画数値を並記したりしますが、これはこれでイメージを持ちやすい表現だと思います。

ただし複数の事業部を持つ会社の場合、それが全く独立していればともかく、中小企業の場合、社員事態が兼任していたり相互に関連性・依存関係が強い場合もあり、改善効果を考えるにしても余計複雑になってしまいます。

今回の作業はまだまだ途中ですが、やはり税理士事務所が作成したフォーマットは社長がご自分の会社を客観的に捉えるのに、大変役立ちそうだという感触を得ました。